Blog 04: Beratungsresistenz und Gegenmittel

Famili­en­un­ter­nehmen gelten als beratungs­re­si­stent. Das ist gar nicht mal so unver­nünftig: Eine gesunde Zurück­haltung ist gut, der zielge­richtete Berater­einsatz hat aller­dings auch seine Vorteile.

Wenn man sich mit Beratern über Famili­en­un­ter­nehmen unterhält, kommt schnell die Aussage: «Ja ja, aber Famili­en­un­ter­nehmen sind eben sehr beratungs­re­si­stent!» Ganz unrecht haben die Berater da nicht – aber warum? Bei Famili­en­un­ter­nehmen liegen Eigentum und Führungs­ver­ant­wortung meist in der gleichen Hand, Fehlent­scheide tun deshalb doppelt weh, und deshalb verlassen sie sich nur ungern (blind­lings) auf Dritt­mei­nungen, zu viel Lehrgeld haben sie dafür schon bezahlt.
Und insbe­sondere bei einer Nachfol­ge­re­gelung kann es hoch sein.
Die folgenden Fragen geben erste Ansatz­punkte für den möglichen Berater­einsatz im Nachfol­ge­prozess, wobei jede Situation ein anderes Setting verlangen kann:
Brauche ich einen Fachex­perten für das Steuer­recht, eine Unter­neh­mens­be­wertung oder zur Abklärung von vorsorge- und/oder versi­che­rungs­spe­zi­fische Frage­stel­lungen? Oder brauche ich einen Moderator zwischen den beiden Genera­tionen der mit Tabus und unter­schied­lichen Erwar­tungen umzugehen weiss? Oder brauche ich besser einen trans­ak­ti­ons­ori­en­tierte Mittler, der den Auftrag bekommen das Unter­nehmen extern zu verkaufen (landläufig «M&A‑Berater» genannt)? In welcher Phase sollen die Berater überhaupt zum Einsatz kommen, und in welcher nicht?
Als Einstiegs­mög­lichkeit lohnt es sich, als Unter­neh­mer­fa­milie zuerst eine Ausle­ge­ordnung zu machen, um die verschie­denen Handlungs­felder zu identi­fi­zieren (vgl. den früheren “Blog Nr. 1 — In der Vielfalt liegt die Würze”).
Dies kann im Rahmen einer famili­en­in­ternen Diskussion, in einem Workshop oder Einzel­ge­spräch geschehen. Im Anschluss können verschiedene Arbeits­pakete definiert, priori­siert und termi­niert werden.
Die erste Anschluss­frage lautet dann: Wer ist für den ganzen Prozess verant­wortlich? Meine Erfahrung zeigt, dass es ratsam ist, jemandem die Aufgabe zu übertragen, den Nachfol­ge­prozess in Bewegung zu halten. Zu gerne wird er sonst durch das Tages­ge­schäft aufge­halten und blockiert.
Wenn dieser «Schritt­macher» oder “Waden­beisser” bestimmt ist, gilt es zu überprüfen, wer in welcher Prozess­phase zu welchem Thema einge­setzt werden kann. Die berühmte «Eierle­gende-Woll-Milch-Sau» gibt es auch unter den Nachfol­ge­be­ratern nicht! Niemand kann die Steuern und die Vertrags­ge­staltung und die Finan­zierung und die Mediation und die Bewertung abdecken, dafür ist die Materie einfach zu umfassend. Es lohnt sich daher, die Kompetenz- und Erfah­rungs­profile kritisch zu hinter­fragen. Ein Blick in die “Schrift Nr. 12 — KMU Nachfolge-Beratung” lohnt sich.